خلاصه‌ای از کتاب استراتژی اقیانوس آبی
هیچ یک،چطور می‌توانید در بازار رقابت از بقیه جلوتر باشید و برای مشتری‌های خود ارزش خلق کنید؟ چطور می‌توانید سهم خود را از بازار نه تنها حفظ کنید، بلکه افزایش دهید؟ اگر جوابتان این است که باید در همان فضایی که مشغول رقابت هستید، سهم بیشتری از تقاضای موجود را پاسخ دهید، و با ملاک‌های موجود با دیگران رقابت کنید، احتمالا در «اقیانوس قرمز خون‌آلود» گیر افتاده‌اید.«در اقیانوس قرمز، مرزهای صنعت از قبل تعریف و پذیرفته شده، و قوانین این رقابت شناخته شده‌اند. در چنین فضایی صنایع و سازمان‌ها سعی می‌کنند از یکدیگر پیشی بگيرند و عملکرد بهتری نسبت به هم داشته باشند، تا سهم بیشتری از تقاضای موجود بازار را نصیب خود کنند. وقتی فضای بازار شلوغ می‌شود، امکان رشد و سود کاهش می‌یابد، محصولات به کالاهای مصرفی تبدیل شده و این رقابت نفس‌گیر اقیانوس را خون‌آلود و قرمز می‌کند.»چطور می‌توانید از این اقیانوس قرمز بیرون بياييد و به سمت آب‌های آرام و آبی شنا کنید؛ جایی که در آن بتوانید سود و سهم خود را از بازار افزایش دهید؟
نکته طلایی
برای خود استراتژی اقیانوس آبی خلق کنید
«اقیانوس آبی جایی است که فضای بازار دست‌نخورده است، تقاضا ایجاد نشده، و فرصت خوبی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. با وجود اینکه بعضی از اقیانوس‌های آبی در جایی فراتر از مرزهای موجود صنعت ایجاد شده‌اند، اما اغلب آنها در وسط اقیانوس‌های قرمز و از طریق گسترش مرزهای موجود به وجود آمده‌اند، مثل سیرک آفتاب.»استراتژی اقیانوس آبی، صفحه 4
استراتژی اقیانوس آبی از سوي شرکت‌هایی مثل سیرک آفتاب به کار گرفته شده است. آنها تعریف جدیدی از صنعت موجود ارائه داده و مرزهای سنتی آن را کاملا دگرگون کرده‌اند.
«شرکت‌ها باید از رقابت فراتر رفته و برای کسب سودهای جدید و فرصت رشد اقیانوس آبی خلق کنند.»استراتژی اقیانوس آبی، صفحه 5
اولین استراتژی برای خلق اقیانوس آبی
مرزهای بازار را از نو بسازید.
«اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی این است که مرزهای بازار را از نو خلق کنید، خود را از رقابت رها کرده و برای خود یک اقیانوس آبی بسازید.»استراتژی اقیانوس آبی، صفحه 47
برای خلق مرزهای جدید بازار شش راه وجود دارد؛ هر یک از این راه‌ها پیش‌فرض‌های بنیادین استراتژی‌های شرکت را به چالش می‌کشد.
راه اول: به صنایع جایگزین نگاهی بیندازید. اغلب محصولات و خدمات صنایع به ظاهر متفاوت می‌توانند جایگزین آن چیزی شوند که شرکت شما ارائه می‌دهد.مثال: سینماها و رستوران‌ها ویژگی‌های مشترک بسیار کمی با هم دارند. اما با وجود تفاوت‌هایی که در ظاهر و عملکردشان دارند مردم به همان دلیلی به رستوران می‌روند که به سینما می‌روند، یعنی برای داشتن یک شب لذتبخش بیرون از خانه.
سوال کلیدی: چه صنایعی جایگزین صنعت شما وجود دارد؟ چرا مشتری‌ها به جای یکی، از دیگری استفاده می‌کنند؟ راه دوم: به گروه‌های استراتژی درون صنعت خود نگاهی بیندازید.
گروه‌های استراتژیک معمولا بر اساس دو عامل ایجاد می‌شوند: قیمت و عملکرد. مثال: ماشین لکسوس کارخانه تویوتا کیفیت فوق‌العاده مرسدس و بی‌ام دبليو (گران‌ترین‌ها) را با قیمت کادیلاک و لینکلن (نسبتا ارزان) ارائه کرد.
سوال کلیدی: گروه‌های استراتژی در صنعت شما کدم‌اند؟ دلیل استفاده مشتریان از محصولات گروه‌های بالاتر و گروه‌های پایین‌تر چیست؟
راه سوم: به بخش‌های مختلف زنجیره‌های خریداران نگاه کنید.
در هر خریدي زنجیره‌ای از خریداران وجود دارد که روی تصمیم خرید تاثير می‌گذارند؛ به بخش‌های مختلف این زنجیره نگاه کنید.
مثال: بلومبرگ ابتدا روی مدیران آی‌تی تمرکز داشت، اما سپس برای گسترش سیستم‌های آنلاین مالی خود روی مصرف‌کننده‌های واقعی، یعنی معامله‌گرها و تحلیلگرها متمرکز شد.
سوال کلیدی: زنجیره خریداران در صنعت شما کدم‌اند؟ صنعت شما معمولا روی کدام گروه از خریداران تمرکز می‌کند؟ اگر روی گروه جدیدی از خریداران تمرکز کنید، چطور می‌توانید برای آنها ارزش جدید خلق کنید؟
راه چهارم: به محصولات و خدمات مکمل نگاه کنید.
اغلب در محصولات و خدمات مکمل ارزش‌های دست‌نخورده‌ای پنهان هستند.
مثال: شرکت دایسون جاروبرقی‌هایی تولید کرد که باعث شد هزینه و سختی عوض‌کردن کیسه جاروبرقی حذف شود.
سوال کلیدی: محصولات یا خدمات شما در چه موقعیتی استفاده می‌شود؟ قبل، بعد و حین استفاده از آنچه اتفاقاتی می‌افتد؟ آیا می‌توانید مشکلات این موقعیت‌ها را شناسایی و حذف کنید؟
راه پنجم: جذابیت احساسی و کاربردی برای خریداران را در نظر بگیرید.
رفتار شما به عنوان یک شرکت روی انتظارات خریداران تاثير می‌گذارد و این دو موضوع یکدیگر را تقویت می‌کنند. در طی زمان، صنایع کاربردی، کاربردی‌تر و صنایع احساسی احساسی‌تر می‌شوند. این مفهوم و دیدگاه را به چالش بکشید.
مثال: شرکت بادی شاپ صنعت لوازم آرایشی را که بر اساس احساسات بنا شده بود به یک مرکز فروش لوازم آرایشی کاربردی تبدیل کرد.
سوال کلیدی: آیا صنعت شما بر اساس جذابیت احساسی رقابت می‌کند یا جذابیت کاربردی؟ اگر بر اساس جذابیت‌های احساسی رقابت می‌کنید، چه عواملی را می‌توانید به آن اضافه کنید تا آن را کاربردی‌تر کنید؟
راه ششم: زمان‌های مختلف را در نظر بگیرید.
تمام کسب‌وکارها در طی زمان تحت تاثير روندهاي مختلفي قرار می‌گیرند (اینترنت، موبایل).
مثال: شرکت اپل نیاز بازار را به موسیقی دیجیتال تشخیص داد و برای پاسخ به این نیاز آی‌تیونز را راه‌اندازی کرد.
سوال کلیدی: چه روندهایی احتمالا می‌توانند روی صنعت شما تاثير بگذارند كه قابل بازگشت نیستند و در یک مسیر واضح و مشخص در حال تکامل هستند؟ با این شرایط، چطور می‌توانید برای مشتری‌های خود خدماتی ایجاد کنید که قبلا وجود نداشته‌اند؟همان طور که می‌بینید کلید این چارچوب شش‌قسمتی پرسیدن سوالات قدرتمند از خود است. سوالاتی که باعث می‌شوند فراتر از باورهاي همیشگی خود «مرزهای صنعت» را بنگرید و از این طریق در مورد استراتژی خود بازنگری کنید. اگر به جای فقط نگاه‌کردن در محدوده مرزهای صنعت گروه‌های استراتژیک، خریداران، پیشنهادهاي خدمات، جذابیت‌های مختلف و زمان، به فراتر از این مرزها نگاه کنید، چشم‌انداز جدیدی به دست می‌آورید تا نه تنها بر اساس آن مرزهای بازار را از نو بسازید، بلکه خلاقیت و نوآوری را وارد کار خود کنید.
